La sfida dell’innovazione oggi si gioca tra ecosistemi integrati. La globalizzazione e la crescente specializzazione hanno spinto verso la creazione di poli integrati che coordinano strategicamente i diversi attori del processo innovativo e sviluppano, sempre più efficacemente, le risorse insediate nel territorio.

Dall’analisi di alcuni Casi paese e di specifici cluster innovativi a livello mondiale, emerge chiaramente che l’innovazione rappresenta un processo sempre meno lineare, dove vanno integrandosi la ricerca di base, quella applicata e lo sviluppo industriale. Tutti i mercati e i segmenti di business sono esposti ad un cambiamento sempre più rapido e profondo mentre gli output del processo innovativo sono sempre più legati all’interazione tra competenze e attori trasversali.

In questo contesto, tutti gli attori dell’ecosistema sono chiamati a ripensare profondamente il proprio ruolo secondo dinamiche di integrazione e supporto:

• Le università devono affiancare alle missioni tradizionali di eccellenza nella didattica e nella ricerca le capacità di massimizzare il ritorno della stessa e “arrivare” al mercato;
• Le imprese, in un ambiente estremamente competitivo e frammentato, devono essere in grado di aprirsi all’esterno coniugando le proprie competenze con i processi innovativi in corso;
• Il Settore Pubblico deve fungere da centro di raccordo, stimolo e sostegno dei processi di innovazione, anche attraverso scelte di politica economica;
• Il Sistema finanziario deve assicurare le risorse economiche a tutti i livelli della filiera e del rischio, dalle start-up alla grande industria, attraverso attori tradizionali e operatori di “mezzanine finance”
• I centri di raccordo (reti cooperative, centri di ricerca), diventano fondamentali per l’integrazione e l’interazione di attori con diverse competenze, obiettivi e capacità.

I sistemi Paese, in questo quadro, devono stimolare imprenditorialità e innovazione non solo creando le condizioni a livello di ecosistema nazionale, ma anche nella promozione di cluster locali competitivi. In riferimento a questi ultimi, non esiste un modello univoco di successo, come non esiste una configurazione organizzativo-funzionale di riferimento: i cluster possono nascere dal basso secondo spinte spontanee di attori locali (come nel caso di Cambridge) oppure con processi top-down con un forte ruolo del Governo centrale (come nel caso della Silicon Wadi di Israele). Il processo bottom-up è caratterizzato dalla compresenza di più fattori: un ente catalizzatore capaci di fornire competenze distintive (ad es. imprese, operatori finanziari o università), una cultura diffusa dell’imprenditorialità e la capacità di attrarre una massa critica di talenti e risorse finanziarie. Nel caso contrario (top-down) invece, diventa fondamentale il ruolo del settore pubblico, che non si limita a fornire le infrastrutture di base (fisiche, di capitale umano, etc) ma sostiene la creazione del cluster attraverso misure di politica industriale. Ne sono un esempio la creazione dell’Office of the Chief Scientist di Israele o gli ingenti investimenti approvati dal Governo francese per il Campus di Paris–Saclay.

Allo stesso modo, i cluster possono avere una specializzazione produttiva oppure essere trasversali a più discipline/industrie, così come avere un impatto sullo sviluppo a livello regionale o sovra-locale. Le differenze in termini di specializzazione dipendono anche in questo caso dalla tipologia degli attori insediati nel territorio. Nel caso della Medicon Valley la presenza di imprese e multinazionali specializzate nel settore delle life sciences ha contribuito a orientare l’offerta formativa delle università, a creare di centri di ricerca specializzati e sviluppare laboratori in grado di testare i prodotti frutto della ricerca.

A fronte di questa variabilità esistono però dei fattori di successo che rappresentano – con pesi specifici differenti nei diversi casi – delle “invarianti” all’interno dei cluster analizzati:

• Governance efficace delle relazioni tra i diversi attori del cluster; questa può essere realizzata secondo meccanismi strutturati con Agenzie/organizzazioni preposte, oppure secondo processi informali, ma comunque dotati degli strumenti di raccordo necessari (parchi tecnologici, enti per il trasferimento tecnologico, ecc.).
• Policy pubbliche mirate di supporto. Molti degli ecosistemi innovativi più dinamici – in particolare quelli di recente affermazione – si sono costituiti grazie ad iniziative promosse e supportate da enti regionali/locali, se non direttamente dallo Stato. Il finanziamento pubblico, come nel caso dei cluster di Parigi-Saclay o della Medicon Valley tra Svezia e Danimarca, non assume la sola finalità di gettare le fondamenta per la costituzione di un cluster di imprese, ma rientra in un disegno più ampio di sviluppo e riqualificazione territoriale.
• Centri di eccellenza e/o imprese leader presenti (o attratte) sul territorio. Questi sono delle condizioni necessarie per produrre output “superiori”, siano essi legati ai processi di trasferimento della conoscenza di avanguardia, o agli spin-off di catene di innovazione lunghe.
• Sistema finanziario (e risorse adeguate) di supporto, sia esso guidato dall’investimento pubblico, sia rappresentato dal settore privato; sempre più spesso l’orientamento è verso schemi integrativi pubblico-privati in grado di attivare risorse con un effetto leva.
• Ambiente innovativo e network relazionale. L’innovazione è innanzitutto un approccio ed un metodo di lavoro che valorizza conoscenza, competenza, idee e merito e che ha nella “cultura” e nella dimensione delle relazioni interpersonali un elemento catalizzatore imprescindibile.

Figura 1 – Quadro sinottico dei cluster innovativi analizzati

L’ecosistema dell’innovazione italiano ha in nuce tutti questi elementi. La sfida è potenziare il sistema d’innovazione nazionale e rafforzare i suoi rapporti e meccanismi di interazione con l’universo industriale-territoriale, all’interno di una strategia coerente e organica in grado di rifondare la competitività del sistema su basi solide e proiettate sul futuro. La multiforme realtà del Paese, con la compresenza di nicchie di eccellenza e risultati a bassa performance, una rete di interazione tra attori che faticano a parlare lo stesso linguaggio, una bassa densità ed efficienza degli strumenti (compresi quelli finanziari) per la propagazione dell’innovazione dal sistema della ricerca al mercato, disegnano infatti un quadro in cui l’architettura innovativa nazionale necessita di adattamenti strutturali.